Aufgabenanalyse: Welche Aufgaben können Sie delegieren?

Welche Aufgaben können Sie delegieren?

Wer als Manager mehr Zeit für das Wesentliche gewinnen mehr Aufgaben sinnvoll delegieren will, muss zuerst einmal einen Überblick darüber haben, welche Aufgaben denn im Laufe eines Zeitraums typischerweise anfallen. Erst die gebündelte Übersicht ermöglicht es, mittel- und langfristig sinnvolle Aufgabenverteilung vorzunehmen.

Wer ausschließlich kurzfristig delegiert und in der Hektik des operativen Tagesgeschäfts ad-hoc Aufgaben auf Zuruf verteilt, wird nie das volle Potential effektiven und effizienten Delegierens für die eigene Wirksamkeit als Manager realisieren können.

Kurzfristige Delegation mit ihrem Zuruf-Charakter ist in der Regel nicht sehr motivierend für die Mitarbeiter. Diese haben in der Regel selbst eine Reihe von operativen Aufgaben zu bewältigen und werden in ihrer eigenen Wirksamkeit stark beeinträchtigt, wenn sie ständig auf Zuruf kurzfristig terminierte Aufgaben nach dem Motto „Herr Müller, können Sie mal eben noch X, bis heute Nachmittag?!“ übernehmen sollen. Wer auf diese Weise führt, wird wenig beliebt sein – wobei das ja auch nicht das primäre Ziel eines Managers zu sein hat, der wie jeder andere in einer Organisation eine Aufgabe erfüllen soll, hier in der Regel Entscheidungen zu treffen und für deren Realisierung zu sorgen.

Die Aufgabenanalyse als „Methode“ im Rahmen von Delegation stellt nun darauf ab, einmal gezielt zu untersuchen, welche Art von Aufgaben in einer typischen Geschäftswoche für einen Manager anfallen. In einer ruhigen Minute, zum Beispiel am Wochenende, heißt es dann, einmal gezielt in sich zu gehen, und die Aufgaben, Ereignisse und Aktivitäten nach folgenden Fragen abzuklopfen:

Muss ich Aufgaben dieser Art wirklich selbst machen?

Hier gilt es vor allen Dingen, ehrlich zu sich selbst zu sein. „MUSS“ ich das wirklich, oder bilde ich mir nur ein, dass NUR ICH diese Aufgabe übernehmen kann. Der Hauptgrund für gestresste, von Burn-out bedrohte und unter negativer Work-Life-Balance leidenden und häufig sogar relativ ineffektiven Manager liegt darin, dass sie keine Aufgaben abgeben können/wollen.

Kann jemand diese Aufgabe besser und/oder billiger machen als ich? Wenn ja, was hindert mich daran, diese Aufgabe zu delegieren? Wie kann ich dieses Hindernis umgehen und ab wann delegiere ich die Aufgabe?

Diese Frage(n) stellen darauf ab, dass Manager in vielen Fällen viel zu teuer (zu hoch bezahlt) sind, um bestimmte Aufgaben selbst zu übernehmen. Dabei geht es einerseits um ein einfaches Kosten/Nutzen-Denken, d.h. ist der Nutzen für die (eigenständige) Realisierung groß genug für die Opportunitätskosten des Managers? Könnten Sie in der gleichen Zeit nicht etwas machen, was mehr Mehrwert bringt? Gleichzeitig zwingt die Frage „was hindert mich…“ dazu, nach den ehrlichen Gründen dafür zu suchen, warum eine Aufgabe nicht delegiert wird. Häufig stellt sich bei genauer Betrachtung und zum Beispiel im Rahmen eines Coachings (siehe Coaching für Führungskräfte) in gemeinsamer Ausarbeitung heraus, dass das einzige Hinderniss ein limitierender Glaubenssatz der Art „das KANN ich doch nicht machen“, „das KANN der doch nicht“ oder „die anderen werden komisches von mir denken, wenn ich das nicht mal selbst mache/machen kann“ ist.

Wie oft fallen Aufgaben dieser Art an?

Für Einzelfälle lohnt das Delegieren meist nicht, wenn der entsprechende Mitarbeiter erst noch „eingearbeitet“ bzw. ausführlich über den Hintergrund der Aufgabe informiert werden muss. Wenn sich jedoch im Rahmen der Aufgabenanalyse über eine Woche hinweg und der Erfahrung aus der Vergangenheit herausstellt, dass bestimmte Aufgaben regelmäßig anfallen, kann sich die dauerhafte Übertragung dieser Angelegenheit(en) an einen Mitarbeiter schnell amortisieren, selbst wenn anfangs eine größere Einarbeitung und Erläuterung der Zusammenhänge notwendig ist. Dabei dürfen zudem auch nicht den positiven Entwicklungseffekt vergessen, den die Delegation von anspruchsvollen, häufiger anfallenden Aufgaben als „zusätzliche Verantwortung“ für den damit beauftragten Mitarbeiter bringen kann.

Was wollen Sie in Zukunft grundsätzlich immer delegieren?

Stellen Sie im Ergebnis der Aufgabenanalyse fest, welche Aufgaben Sie in Zukunft per Grundsatzentscheidung delegieren wollen. Das spart in der Zukunft Zeit, weil sofort klar ist, wer für die Erledigung einer bestimmten Aufgabe verantwortlich ist, wenn diese auftaucht. Außerdem erhöht die per Grundsatzentscheidung praktizierte Delegieren auch die Orientierung und Planbarkeit für Ihre Mitarbeiter. Statt ständig nur auf Zuruf mit Ad-hoc-Aufgaben konfrontiert zu werden, wissen die Mitarbeiter nun langfristig, für welche (Art von) Aufgaben sie zusätzlich verantwortlich sind und können sich deren Erledigung innerhalb eines angemessenen Zeitraums selbst organisieren, ohne ständig ihre sonstigen operativen Aufgaben für einen Zuruf vom Chef unterbrechen zu müssen. So gesehen ist die Aufgabenanalyse als Methode im Rahmen des Delegierens auch eine Zeitmanagement-Technik, die eigenen Aufgaben und Aktivitäten einmal gründlich auszumisten. Und vergessen Sie nicht, neben delegierten Aufgaben auch einfach genügend Aufgaben und Aktivitäten in der Zukunft abzulehnen, denn auch „Nein“-Sagen ist ein enorm wirksamer Hebel für die persönliche Effektivität und Effizienz.

Schlagworte: Delegationskompetenz, Todo-Listen